El Blog De La Enfermera

ELEMENTOS DEL PROCESO DE GESTION

TOMA DE DESICIONES La toma de decisiones es el <a title="wiktionary:es:proceso" href="http://en.wiktionary.org/wiki/es:proceso">proceso</a> mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel <a title="wiktionary:es:laboral" href="http://en.wiktionary.org/wiki/es:laboral">laboral</a>, <a title="wiktionary:es:familiar" href="http://en.wiktionary.org/wiki/es:familiar">familiar</a>, sentimental, <a title="Empresa" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa">empresarial</a>, etc., es decir, en todo momento se toman <a title="Decisión" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Decisi%C3%B3n">decisiones</a>, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente). La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser capaz de resolverlo individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión. Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario <a title="wiktionary:es:conocer" href="http://en.wiktionary.org/wiki/es:conocer">conocer</a>, <a title="wiktionary:es:comprensión" href="http://en.wiktionary.org/wiki/es:comprensi%C3%B3n">comprender</a>, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la <a title="Organización" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n">organización</a>, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica. MANEJO DE CONFLICTOS Definición del conflicto Es el choque entre dos o más posturas diferentes dentro de una persona o entre varias personas o entre grupos, estados y otras comunidades. Razones para el comienzo de un conflicto <p class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="margin-left: 30pt; text-indent: -18pt; margin-right: 12pt; text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l6 level1 lfo1; mso-add-space: auto">·         Pobres estilos de comunicación <p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="margin-left: 30pt; text-indent: -18pt; margin-right: 12pt; text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l6 level1 lfo1; mso-add-space: auto">·         Búsqueda del poder <p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="margin-left: 30pt; text-indent: -18pt; margin-right: 12pt; text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l6 level1 lfo1; mso-add-space: auto">·         Insatisfacción con los estilos de supervisión <p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="margin-left: 30pt; text-indent: -18pt; margin-right: 12pt; text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l6 level1 lfo1; mso-add-space: auto">·         Pobre liderato <p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="margin-left: 30pt; text-indent: -18pt; margin-right: 12pt; text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l6 level1 lfo1; mso-add-space: auto">·         Carencia de apertura <p class="MsoListParagraphCxSpLast" style="margin-left: 30pt; text-indent: -18pt; margin-right: 12pt; text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l6 level1 lfo1; mso-add-space: auto">·         Cambio de liderato Indicadores de conflicto <p class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="margin-left: 30pt; text-indent: -18pt; margin-right: 12pt; text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l15 level1 lfo2; mso-add-space: auto">·         Lenguaje corporal <p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="margin-left: 30pt; text-indent: -18pt; margin-right: 12pt; text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l15 level1 lfo2; mso-add-space: auto">·         Desacuerdo <p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="margin-left: 30pt; text-indent: -18pt; margin-right: 12pt; text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l15 level1 lfo2; mso-add-space: auto">·         Conflicto con el sistema de valores <p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="margin-left: 30pt; text-indent: -18pt; margin-right: 12pt; text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l15 level1 lfo2; mso-add-space: auto">·         Deseo de poder <p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="margin-left: 30pt; text-indent: -18pt; margin-right: 12pt; text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l15 level1 lfo2; mso-add-space: auto">·         Falta de respeto <p class="MsoListParagraphCxSpLast" style="margin-left: 30pt; text-indent: -18pt; margin-right: 12pt; text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l15 level1 lfo2; mso-add-space: auto">·         Falta de metas específicas Causas de conflictos <p class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="margin-left: 30pt; text-indent: -18pt; margin-right: 12pt; text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l19 level1 lfo3; mso-add-space: auto">·         Conflicto con uno mismo <p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="margin-left: 30pt; text-indent: -18pt; margin-right: 12pt; text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l19 level1 lfo3; mso-add-space: auto">·         Necesidad o deseo no satisfecho <p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="margin-left: 30pt; text-indent: -18pt; margin-right: 12pt; text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l19 level1 lfo3; mso-add-space: auto">·         Percepciones <p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="margin-left: 30pt; text-indent: -18pt; margin-right: 12pt; text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l19 level1 lfo3; mso-add-space: auto">·         Poca información <p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="margin-left: 30pt; text-indent: -18pt; margin-right: 12pt; text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l19 level1 lfo3; mso-add-space: auto">·         Expectativas muy bajas o altas <p class="MsoListParagraphCxSpLast" style="margin-left: 30pt; text-indent: -18pt; margin-right: 12pt; text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l19 level1 lfo3; mso-add-space: auto">·         Diferencias en estilos de personalidad, raza y género NEGOCIACION, COMUNICACIÓN, COORDINACION Y MOTIVACION <a href="http://lh4.ggpht.com/-cHwFmWDmpkA/Tp2LoNpeMMI/AAAAAAAAAzg/I2Ah2mXP5zE/s1600-h/clip_image002%25255B3%25255D.jpg"><img alt="clip_image002" border="0" height="262" src="http://lh3.ggpht.com/-DYKfG2K6MqM/Tp2LpQBsIcI/AAAAAAAAAzo/dHp_uYeyyus/clip_image002_thumb%25255B1%25255D.jpg?imgmax=800" style="border-right: 0px; border-top: 0px; display: inline; border-left: 0px; border-bottom: 0px" title="clip_image002" v:shapes="Imagen_x0020_6" width="371" /></a> <a href="http://lh5.ggpht.com/-T8T4jCLYcPo/Tp2Lq1rAbUI/AAAAAAAAAzw/Z-eUOi02BA8/s1600-h/clip_image004%25255B3%25255D.jpg"><img alt="clip_image004" border="0" height="224" src="http://lh6.ggpht.com/-UjulaQweHC0/Tp2LsJcIghI/AAAAAAAAAz4/_9d6io4Ox0g/clip_image004_thumb%25255B1%25255D.jpg?imgmax=800" style="border-right: 0px; border-top: 0px; display: inline; border-left: 0px; border-bottom: 0px" title="clip_image004" v:shapes="Imagen_x0020_7" width="392" /></a> <a href="http://lh6.ggpht.com/-IxVWA8lwVSE/Tp2LsxX9RvI/AAAAAAAAA0A/JtGu2CsxvFs/s1600-h/clip_image006%25255B3%25255D.jpg"><img alt="clip_image006" border="0" height="87" src="http://lh3.ggpht.com/-x3ZJnI-dtaE/Tp2LuDTVVxI/AAAAAAAAA0I/ARHSK1qiuhs/clip_image006_thumb%25255B1%25255D.jpg?imgmax=800" style="border-right: 0px; border-top: 0px; display: inline; border-left: 0px; border-bottom: 0px" title="clip_image006" v:shapes="Imagen_x0020_8" width="418" /></a> ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN El objetivo principal de todo sistema es adaptarse a la comunicación es intercambiar información entre dos entidades. Un ejemplo particular de comunicación entre una estación de trabajo y un servidor a través de una red telefónica pública. Otro posible ejemplo consiste en el intercambio de señales de voz entre dos teléfonos a través de la misma red anterior. Los elementos claves de este modelo son: <ul type="disc"> <li class="MsoNormal" style="text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l1 level1 lfo4; tab-stops: list 36.0pt">Fuente (Remitente) (“Source”). Este dispositivo genera los datos a transmitir: por ejemplo teléfonos o computadores personales. </li> </ul> Fuente Transmisor Sist. de Transmisión o canal Receptor Destino Diagrama general a bloques Sistema fuente Sistema destino Teoría de las telecomunicaciones <ul type="disc"> <li class="MsoNormal" style="text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l3 level1 lfo5; tab-stops: list 36.0pt">Transmisor. Transforma y codifica la información, generando señales electromagnéticas </li> </ul> susceptibles de ser transmitidas a través de algún sistema de transmisión. Por ejemplo, un módem convierte las cadenas de bits generadas por un computador personal y las transforma en señales analógicas que pueden ser transmitidas a través de la red telefónica. <ul type="disc"> <li class="MsoNormal" style="text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l20 level1 lfo6; tab-stops: list 36.0pt">Sistema de transmisión. Puede ser desde una sencilla línea de transmisión hasta una </li> </ul> compleja red que conecte a la fuente con el destino. <ul type="disc"> <li class="MsoNormal" style="text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l16 level1 lfo7; tab-stops: list 36.0pt">Receptor. Acepta la señal proveniente del sistema de transmisión y la transforma de tal </li> </ul> manera que pueda ser manejada por el dispositivo destino. Por ejemplo, un módem captara la señal analógica de la red o línea de transmisión y la convertirá en una cadena de bits. <ul type="disc"> <li class="MsoNormal" style="text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l12 level1 lfo8; tab-stops: list 36.0pt">Destino (Destinatario) (“Destination”). Toma los datos del receptor. </li> </ul> Aunque el modelo presentado puede parecer sencillo, en realidad implica una gran complejidad. Para hacerse una idea de la magnitud de ella a continuación una breve explicación de algunas de las tareas claves que se deben realizar en un sistema de comunicaciones. <ul type="disc"> <li class="MsoNormal" style="text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l10 level1 lfo9; tab-stops: list 36.0pt">Utilización del sistema de transmisión. Se refiere a la necesidad de hacer un uso eficaz </li> </ul> de los recursos utilizados en la transmisión, los cuales típicamente se suelen compartir entre una serie de dispositivos de comunicación. <ul type="disc"> <li class="MsoNormal" style="text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l14 level1 lfo10; tab-stops: list 36.0pt">Implemento de la interfaz. Para que un dispositivo pueda transmitir tendrá que hacerlo a </li> </ul> través de la interfaz con el medio de transmisión. <ul type="disc"> <li class="MsoNormal" style="text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l9 level1 lfo11; tab-stops: list 36.0pt">Generación de la señal. Esta se necesitará una vez que la interfaz está establecida, Las </li> </ul> características de la señal, tales como, la forma y la intensidad, deben ser tales que permitan: 1) ser propagadas a través del medio de transmisión y 2) ser interpretada en el receptor como datos. <ul type="disc"> <li class="MsoNormal" style="text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l11 level1 lfo12; tab-stops: list 36.0pt">Sincronización. Las señales se deben generar no sólo considerando que deben cumplir </li> </ul> los requisitos del sistema de transmisión y del receptor, sino que deben permitir alguna forma de sincronizar el receptor y el emisor. El receptor debe ser capaz de determinar cuándo comienza y cuándo acaba la señal recibida. Igualmente, deberá conocer la duración de cada elemento de señal. <ul type="disc"> <li class="MsoNormal" style="text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l8 level1 lfo13; tab-stops: list 36.0pt">Gestión del intercambio. Esto es que si se necesita intercambiar datos durante un </li> </ul> periodo de tiempo, las dos partes (emisor y receptor) deben cooperar. En los dispositivos para el procesamiento de datos, se necesitaran ciertas convenciones además del simple hecho de establecer la conexión. Se deberá establecer si ambos dispositivos pueden Enlace de comunicación Estación de trabajo Módem Medio de Módem transmisión Servidor transmitir simultáneamente o si deben hacerlos por turnos, se deberá decidir la cantidad y el formato de los datos que se transmiten cada vez, y se debe especificar que hacer en caso de que se den ciertas contingencias. <ul type="disc"> <li class="MsoNormal" style="text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l13 level1 lfo14; tab-stops: list 36.0pt">Detección y corrección de errores. Se necesita en circunstancian donde no se pueden </li> </ul> tolerar errores es decir, cuando la señal transmitida se distorsiona de alguna manera antes de alcanzar su destino. <ul type="disc"> <li class="MsoNormal" style="text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l0 level1 lfo15; tab-stops: list 36.0pt">Control de flujo. Se utiliza para evitar que la fuente no sature al destino transmitiendo </li> </ul> datos más rápidamente de lo que el receptor pueda procesar o absorber. <ul type="disc"> <li class="MsoNormal" style="text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l4 level1 lfo16; tab-stops: list 36.0pt">Direccionamiento y encaminamiento. Se utiliza cuando cierto recurso se comparte por </li> </ul> más de dos dispositivos, el sistema fuente deberá de alguna manera indicar a dicho recurso compartido la identidad del destino. El sistema de transmisión deberá garantizar que ese destino, y sólo ése, reciba los datos. <ul type="disc"> <li class="MsoNormal" style="text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l18 level1 lfo17; tab-stops: list 36.0pt">Recuperación. Se utiliza cuando en una transacción de una base de datos o la </li> </ul> transferencia de un fichero, se ve interrumpida por algún fallo, el objetivo será pues, o bien ser capaz de continuar transmitiendo desde donde se produjo la interrupción, REGISTRO La utilidad de los registros administrativos con fines estadísticos no es una excepción, más bien todo lo contrario, cuando se considera en particular la operación estadística de mayor envergadura: los Censos de Población y Viviendas. Aunque todavía hay pocos países que realicen sus censos basándose exclusivamente en combinar registros administrativos (lo que más adelante llamaré modelo nórdico), su utilización con fines censales es claramente creciente y muchos países, incluso aunque sigan aplicando censos clásicos (aún amplia mayoría), hacen algún uso de sus registros, cada uno en la medida de sus posibilidades. El objeto de esta comunicación es describir las tres maneras principales en que se pueden utilizar los registros con fines censales. En el epígrafe 2, se comienza por enumerar las ventajas y desventajas de usar información administrativa en los censos, aunque la mayoría son aplicables casi por igual a otras operaciones estadísticas. 2. Ventajas y desventajas de utilizar información administrativa en los censos Empecemos por los aspectos positivos: v.1) Reducción de costes El ejemplo más claro se da en los censos que, gracias a los registros, pueden prescindir por completo de su característica operación exhaustiva de recogida, que puede suponer entre un 75 y un 80% de su coste total. Sin llegar a ese extremo, todo lo que sea dejar de preguntar determinada característica supone, a igualdad de otros factores, cierto ahorro. El conocimiento previo de en qué viviendas hay mayor probabilidad de encontrar algún residente (por haber alguien empadronado en ellas) también permite cierta reducción de costes, al permitir métodos de envío y/o recogida más eficientes. v.2) Menos molestias para los ciudadanos Una norma elemental de buena práctica administrativa es no pedir a los ciudadanos información que ya obra en poder de alguna Administración. Cuando la petición 2 es con fines estadísticos, ese principio es especialmente aplicable, dada la importancia que un buen estadístico siempre dará a minimizar, a igualdad de otros factores, la carga del informante. La variable que se deja de preguntar porque se aprovecha de un registro puede ser sustituida por otra variable de interés que, en otro caso, quedaría fuera de la encuesta; o bien, preguntar una variable menos, lo que también incide en la ventaja anterior, la reducción de costes. v.3) Disponibilidad continúa de la información. Los datos administrativos suelen estar disponibles con carácter continuo, no sólo una vez cada diez años como en los censos clásicos. Por tanto,  independientemente de que en el momento censal pueda acometerse una combinación de registros especialmente completa, al menos parte de esa  información también puede difundirse con carácter anual o incluso inferior, lo que puede suponer una gran ventaja para los usuarios. En particular, desde el punto de vista de uno de los elementos más importantes de infraestructura estadística, los directorios de personas y viviendas necesarios para extraer las muestras de las encuestas dirigidas a hogares, se pueden mantener más y mejor actualizados si están basados en una combinación de registros que si mlo están en un censo clásico. ENTREVISTA La entrevista de trabajo es la fase definitiva, dentro de cualquier proceso de búsqueda de <a title="Empleo" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Empleo">empleo</a> o de cambio de <a title="Trabajo" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo">trabajo</a>. Todos los pasos anteriores como la toma de <a title="Información" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Informaci%C3%B3n">información</a>, preparación, envío, de la carta de presentación y seguimiento de <a title="Curriculum Vitae" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Curriculum_Vitae">currículo</a>, han estado dirigidos a conseguir una entrevista de selección con la <a title="Empresa" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa">empresa</a>. Es el momento del contacto personal, donde de una forma individual y directa, el entrevistado tiene la ocasión de convencer al entrevistador de que el es la persona idónea para el puesto. "Nos jugamos mucho en poco tiempo". Las caracteristicas definidoras de la entrevista de selección son que: a) se realiza a partir de un análisis de puestos, b) es uniforme para todos los candidatos, c) los entrevistadores poseen un alto grado de formación específica y d) la decisión de contratación se realiza después de haber desarrollado todas las entrevistas (Campion, Palmer y Campion, 1997). <h2 style="line-height: 115%; text-align: justify"><a name="Objetivos"></a>Objetivos [<a title="Editar sección: Objetivos" href="http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Entrevista_de_trabajo&action=edit&section=1">editar</a>] </h2> <h3 style="line-height: 115%; text-align: justify"><a name="Entrevistador"></a>Entrevistador [<a title="Editar sección: Entrevistador" href="http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Entrevista_de_trabajo&action=edit&section=2">editar</a>] </h3> <ul type="disc"> <li class="MsoNormal" style="text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l21 level1 lfo18; tab-stops: list 36.0pt">Averiguar si es adecuado o idóneo para el puesto. </li> <li class="MsoNormal" style="text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l21 level1 lfo18; tab-stops: list 36.0pt">Descubrir si puede, sabe y quiere ocupar el puesto. </li> <li class="MsoNormal" style="text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l21 level1 lfo18; tab-stops: list 36.0pt">Predecir el rendimiento en el mismo. </li> </ul> <h3 style="line-height: 115%; text-align: justify"><a name="Entrevistado"></a>Entrevistado [<a title="Editar sección: Entrevistado" href="http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Entrevista_de_trabajo&action=edit&section=3">editar</a>] </h3> <ul type="disc"> <li class="MsoNormal" style="text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l2 level1 lfo19; tab-stops: list 36.0pt">Demostrar que puede, sabe y quiere lo que requiere el perfil del puesto de trabajo. </li> <li class="MsoNormal" style="text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l2 level1 lfo19; tab-stops: list 36.0pt">Transmitir tu competencia laboral para el puesto. </li> <li class="MsoNormal" style="text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l2 level1 lfo19; tab-stops: list 36.0pt">Probar que estás realmente interesado. </li> <li class="MsoNormal" style="text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l2 level1 lfo19; tab-stops: list 36.0pt">Causar una impresión positiva en el entrevistador. </li> </ul> <h2 style="line-height: 115%; text-align: justify"><a name="Tipos_de_entrevista"></a>Tipos de entrevista [<a title="Editar sección: Tipos de entrevista" href="http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Entrevista_de_trabajo&action=edit&section=4">editar</a>] </h2> <ul type="disc"> <li class="MsoNormal" style="text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l17 level1 lfo20; tab-stops: list 36.0pt">Individual: estándar o formalizada, informal, de choque o tensión. También puede ser para verificar alguna cosa en concreto de las que figuran en el <a title="Curriculum Vitae" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Curriculum_Vitae">curriculum</a>; por ejemplo: para saber si es cierto que el candidato habla inglés. Si se trata de un puesto importante puede haber, lógicamente, varias entrevistas individuales. </li> <li class="MsoNormal" style="text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l17 level1 lfo20; tab-stops: list 36.0pt">Colectiva: varios entrevistadores. En este tipo de entrevista es bastante frecuente que haya un <a title="Psicología" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Psicolog%C3%ADa">psicólogo</a> de empresa. </li> <li class="MsoNormal" style="text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l17 level1 lfo20; tab-stops: list 36.0pt">Para ambas puede ser directiva, no directiva o mixta (la más común). </li> </ul> <h2 style="line-height: 115%; text-align: justify"><a name="Ventajas_e_inconvenientes"></a>Ventajas e inconvenientes [<a title="Editar sección: Ventajas e inconvenientes" href="http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Entrevista_de_trabajo&action=edit&section=5">editar</a>] </h2> La buena utilización de la entrevista confiere a esta grandes ventajas tales como la posibilidad de indagar en aspectos no medibles ni observables por otras técnicas, o conocer personalmente al candidato. Posee, además, una gran flexibilidad en cuanto al tiempo que podemos dedicar y al número de personas que podemos entrevistar por día, así como la gran cantidad de información que se puede recoger (Hough y Osdwald, 2000). Pero presenta también diversos inconvenientes, sobre todo los relativos al alto coste que supone el tiempo necesario para su preparación, realización y análisis de la información (al igual que la mayoría de las técnicas cualitativas pero sobre todo a la falta de preparación y formación en su utilización debido a su aparente facilidad de manera que muchos empresarios o directivos se sienten capacitados para “preguntar” a los candidatos. La realidad, sin embargo, es que la técnica de entrevista es difícil y compleja, requiriéndose una gran capacitación y experiencia en su manejo (Bretones y Rodríguez, 2008). Junto con estos inconvenientes, debemos señalar, además, su bajo nivel de generalización con respecto a otras pruebas de recogida de información (Hunter y Hunter, 1984, Harris, 1989) sobre el comportamiento futuro de los candidatos (más baja que las pruebas profesionales, tests cognitivos, centros de evaluación o las referencias, por ejemplo). De hecho, en los distintos estudios psicométricos realizados en su aplicación en los procesos de selección de personal, se muestran coeficientes de fiabilidad y validez moderados. Una de las estrategias para superar tales carencias en cuanto a su validez sería formular las preguntas a modo de incidentes críticos ocurridos al candidato en otras experiencias anteriores (“cuéntenos una experiencia concreta sobre cómo resolvió un problema con un empleado”, por ejemplo), bajo el supuesto de que las conductas pasadas pueden predecir conductas futuras. <h2 style="line-height: 115%; text-align: justify">Fases de la entrevista de selección [<a title="Editar sección: Fases de la entrevista de selección" href="http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Entrevista_de_trabajo&action=edit&section=7">editar</a>] </h2> En el proceso de la entrevista de selección podemos señalar tres fases: inicial, desarrollo y cierre (Díaz y Rodríguez, 2003). Fase inicial La fase inicial es de suma importancia en el proceso de entrevista. El objetivo en esta fase es incrementar la empatía (“rapport”) y reducir la ansiedad del candidato a entrevistar Así, por ejemplo, suele comenzar la conversación con una charla introductoria sobre algún tema no comprometido de manera que, aunque no sea muy relevante para el proceso selectivo, nos permita reducir la ansiedad del entrevistado. Posteriormente, se explica de manera resumida el desarrollo de la entrevista También se le pedirá permiso para grabar la conversación (si fuera el caso), así como se le informará de que durante el proceso iremos tomando algunas notas. Es cierto que el uso de instrumentos puede provocar ciertas distorsiones en el entrevistado; sin embargo, con entrevistadores altamente experimentados éstas desaparecen en los primeros minutos. En cualquier caso, aunque se utilice grabadora, es conveniente tomar notas sobre aspectos no verbales. Fase de desarrollo Tras esa fase inicial, se pasará de manera natural y espontánea a la segunda fase de desarrollo, en la que será el candidato quien ocupe la mayor parte del tiempo hablando. En ella, se plantearán las preguntas sobre aspectos de interés para la empresa. Estas primeras preguntas se referirán a datos que contiene su currículum, ya que éstas van a generar un bajo grado de ansiedad en el candidato y sus respuestas las tiene preparadas. El orden puede ser el mismo, pasando de los puntos básicos del currículum (formación y experiencia) a aspectos personales y familiares, a otros aspectos relacionados con sus aficiones o que consideremos de interés). Las primeras cuestiones (formación y experiencia) son de menor implicación personal, de manera que vamos paulatinamente aumentando su nivel conforme avanzamos en la entrevista. En este primer momento, las preguntas versarán sobre aspectos tales como su historial académico, éxitos y fracasos, carencias, compatibilización de los estudios con trabajos (remunerados o no remunerados), análisis de las empresas en las que ha trabajado (características de la empresa, tareas que realizaba, nivel de responsabilidad y autonomía, retribuciones, etc.). Otras preguntas que podremos ir formulando después serán: datos biográficos y familiares, expectativas del puesto de trabajo, motivaciones para presentarse a la oferta, conocimiento de la empresa y aficiones e intereses. Sin embargo, no existen nunca dos procesos de entrevista idénticos, por lo que el entrevistador debe saber utilizar distintas estrategias para conseguir su objetivo. Fase de cierre La última fase sería la de cierre, cuya dificultad estriba en cómo podemos cerrar una entrevista de manera no abrupta. En esta fase, además, se le debe ofrecer la posibilidad al candidato para que pregunte aquellas dudas que tenga sobre el proceso o el puesto en particular. Como en cualquier interacción social, los últimos momentos son importantes, por lo que deberemos finalizar la entrevista de manera amable y cordial, agradeciendo al candidato el tiempo que nos ha dedicado. Al finalizar, es conveniente rellenar la ficha de la entrevista en la que recojamos puntos fuertes y débiles, a favor y en contra del candidato en cuestión, señalando si es idóneo para el puesto. Hemos de ser conscientes de tener en cuenta sólo aspectos relacionados con los criterios de selección que emanan de la descripción y análisis del puesto, no realizando inferencias y atribuciones sobre otras características. METODOS E INSTRUMENTOS 1. Comportamiento: Son instrumentos en que se evalúa mediante la observación, la conducta o comportamiento del evaluado. Esta observación puede ser informal o estructurada, se recomienda seguir la segunda alternativa por tener ventajas comparativas de ser mas objetiva, consistente y auditable en el tiempo, este enfoque se utilizará en esta investigación, aun cuando la primera alternativa no deja ser utilizada por evaluadores más experimentados que sin usar instrumentos formales tienen una experticia que permite una retroalimentación más rápida y oportuna del aprendizaje en el aula. Por otro lado, estos instrumentos formales de comportamiento tienen el atributo que se pueden utilizar para a su vez servir como dispositivo de apoyo para otros instrumentos de evaluación a modo de ejemplo para evaluar disertaciones, caracterizaciones y similares. 1.1 LISTA DE COTEJO: También se le puede reconocer por su término en inglés como checklist. Este instrumento se refiere a la presencia o ausencia de una determinada característica o conducta en el evaluado. Esta definición limita el alcance de este instrumento, en el sentido que no todo es blanco o negro, sin embargo, la lista de cotejo en la educación ETP se pueden utilizar para evaluar aprendizaje actitudinal como también aprendizajes de procesos o procedimientos, esto último referido a evaluar si los procedimientos que requiere una determinada tarea para llevarla a cabo se han realizado o no, esto implica necesariamente conocer en forma previa por parte del alumno, el listado de procedimientos requeridos para alcanzar el objetivo. Por lo anterior, una lista de cotejo en el ámbito de la ETP tiene una detallada lista de los pasos que el evaluado debe seguir en orden al realizar una tarea apropiadamente, de manera de cotejar con Si/ No, se pueden elaborar preguntas en donde se coteje con términos como Completo/ No completo; Terminado/ No terminado, pero se debe evitar, de manera de simplificar la construcción de formulario y tener solo dos columnas para llenar e incluir en las preguntas el concepto que se desea verificar su presencia o ausencia. Sin embargo, se debe tener presente que se debe calificar al alumno, por lo que sin que este instrumento se transforme en otro ( Por ejemplo Escala de Calificación) debe necesariamente tener un puntaje que valide que tan cerca o lejos se encuentra el evaluado del cumplimiento del objetivo. Eso si, es menos flexible en la asignación de puntajes que otros instrumentos similares. Además, una lista de cotejo debe tener presente los siguientes puntos como mínimos: · Cada ítem debe ser presentado simple y claramente para que el evaluado o evaluador comprenda que se espera. · Los ítems deben estar relacionados con las partes importantes (pasos críticos)de la destreza y no sobre los puntos obvios que generalmente son conocidos por los involucrados. Se debe focalizar sobre lo que le agrega valor a la tarea. · La secuencia de los ítems debería ser la misma secuencia de los pasos necesarios para completar la tarea. En cuanto a la construcción del formato, debe incluir los siguientes aspectos: ·         __Nombre de evaluado. ·         __Fecha de la observación. ·         __Nombre del evaluador. ·         __Título de la tarea. ·         __La lista de los ítems. ·         __Dos columnas Si/ No; ·         __Una sección para observaciones o comentario acerca del trabajo. ·         __Escala de Nota Final AUXILIAR DE DIRECCION El Órgano Auxiliar de Dirección (OAD), cuya jefatura es ejercida por un Oficial (<acronym>ESO</acronym>) del Cuerpo General o de Ingenieros de <personname w:st="on" productid="la Armada">la Armada</personname>, asiste al Director de Construcciones (<acronym>DIC</acronym>) en el ejercicio de sus funciones de dirección, gestión, coordinación y control en relación con los organismos de <personname w:st="on" productid="la DIC.">la DIC.</personname> Cometidos: <ul type="disc"> <li class="MsoNormal" style="text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l7 level1 lfo21; tab-stops: list 36.0pt">Dirigir y coordinar los aspectos administrativos de <personname w:st="on" productid="la DIC.">la DIC.</personname> </li> <li class="MsoNormal" style="text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l7 level1 lfo21; tab-stops: list 36.0pt">Despachar los asuntos que no sean específicos de otros organismos de <personname w:st="on" productid="la DIC.">la DIC.</personname> </li> <li class="MsoNormal" style="text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l7 level1 lfo21; tab-stops: list 36.0pt">Supervisar el control orgánico de <personname w:st="on" productid="la DIC.">la DIC.</personname> </li> <li class="MsoNormal" style="text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l7 level1 lfo21; tab-stops: list 36.0pt">Controlar el gasto en el concepto de “Vida y Funcionamiento”. </li> <li class="MsoNormal" style="text-align: justify; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-list: l7 level1 lfo21; tab-stops: list 36.0pt">Coordinar y asistir al <acronym>EMA</acronym> respecto a los organismos <acronym>OTAN</acronym> y Unión Europea que puedan afectar a <personname w:st="on" productid="la DIC">la DIC</personname> </li> </ul>

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